Die Komfortzone: Warum Unternehmen – und Länder – die große Wette so oft aufschieben

55 % der europäischen Unternehmen haben KI in mindestens zwei Geschäftsprozesse integriert, in den USA sind es 81 % (EIB Investment Survey, 2025). Deutsche Arbeitnehmer verbringen 1,7 % ihrer Arbeitszeit aktiv mit dem Einsatz von KI. Amerikanische Arbeitnehmer verbringen 5,2 %, mehr als dreimal so viel Zeit mit KI im Arbeitsalltag (IZA@LISER Network, 2026). Deutsche Unternehmen stecken 29 % ihrer Investitionen in Wachstum und neue Produkte, amerikanische Unternehmen 45 % (EIB Investment Survey, 2025). Liest man diese Zahlen als Technologielücke, sieht es so aus, als liege Europa bei der KI zurück. Korrekt gelesen sind sie das jüngste Beispiel für ein viel älteres Muster — und die Technologie ist dabei fast nebensächlich.

Das Muster lässt sich einfach benennen: in guten Zeiten ruht man sich gerne auf dem Erreichten aus, statt zu reinvestieren, und in schlechten Zeiten zieht man sich vermehrt auf das Kerngeschäft zurück, statt die Wette einzugehen. Es zeigt sich auf der Ebene von Ländern und auf der Ebene von Unternehmen, und es hat sich schon früher gezeigt.

1. Das Muster

In guten Zeiten ist Kapital billig, die Margen sind gesund, und der Instinkt ist, die Position zu genießen, anstatt sie auszubauen. Reinvestitionen werden als optional behandelt, weil noch nichts die Frage erzwingt.

In schlechten Zeiten schlägt der Instinkt auf Verteidigung um. Die Budgets werden auf das Kerngeschäft beschränkt, alles, was nach einer Wette aussieht, wird zuerst gestrichen, und „Innovation“ wird zur ersten Position, die geopfert wird, um zu schützen, was bereits funktioniert.

Für sich genommen ist keiner der beiden Instinkte irrational. Zusammengenommen führen sie über einen längeren Zeitraum aber dazu, dass die Wette nie wirklich eingegangen wird: in guten Zeiten, weil es an Druck fehlt, und in schlechten Zeiten, weil es an Risikobereitschaft fehlt.

2. Ein wiederkehrendes Muster bei Ländern

Das Jahrzehnt nach der Finanzkrise von 2008/09 eröffnete Europa ein seltenes Zeitfenster: Zinssätze nahe Null, historisch billiges Kapital. Rückblickend war es ein Moment, um grenzüberschreitende Infrastruktur zu finanzieren und echte Technologierisiken in großem Maßstab einzugehen. Das meiste davon wurde nicht auf diese Weise investiert. Wenn europäische Scale-ups zehn Jahre in Betrieb sind, haben sie 50 % weniger Kapital aufgenommen als ihre Pendants in San Francisco (European Investment Bank, „The Scale-up Gap“, 2024). Die USA nutzten diese Art von Kapital stattdessen zum Aufbau der Infrastruktur, auf der KI heute läuft: Allein Apple, Amazon, Alphabet, Meta und Microsoft investieren jährlich 227 Milliarden Dollar in Forschung und Entwicklung (ITIF, „Tip of the Iceberg“, Oktober 2025).

Die Investitionsumfrage der EIB aus dem Jahr 2025 ergab, dass deutsche Unternehmen 29 % ihrer Investitionen in Wachstum und neue Produkte stecken, gegenüber 45 % in den USA. Diese Lücke ist keine einmalige Anomalie. Es ist dieselbe Komfortzonen-Entscheidung wie die oben genannte, die immer noch getroffen wird.

Initiativen wie Made for Germany zeigen ein echtes Engagement für Investitionen in Infrastruktur und bewährte Technologien. Was jedoch immer noch weitgehend fehlt, sind die großen Wetten auf Unsicherheit.

3. Ein wiederkehrendes Muster bei Unternehmen

Innerhalb einzelner Unternehmen hat das Muster ebenfalls einen Namen: der Rückgang des Corporate Venture Building. Das finanzielle Engagement, die strategische Unterstützung und die Zeit des Managements für den Aufbau wirklich neuer Geschäftseinheiten sind zurückgegangen, und was übrig bleibt, ist auf Venture Clienting — den Kauf des Zugangs zu einem bestehenden Produkt eines Start-ups anstelle des Aufbaus eines eigenen — und auf interne Prozessoptimierung zurückgefallen: sicher, inkrementell und reversibel.

Ein Teil des Grundes dafür ist strukturell. Etablierte Konzerne betreiben im Grunde ein „Core OS“: Top-down-Governance, quantitative Kennzahlen, eine Null-Fehler-Kultur, funktionale statt unternehmerische Mitarbeiter. Der Aufbau neuer Geschäftsbereiche erfordert das Gegenteil: schlanke Governance, qualitative Meilensteine, eine agile Lernkultur, unternehmerische Mitarbeiter, die bereit sind, schnell falsch zu liegen. Wenn man eine Wette auf ein neues Geschäft in die Core-OS-Governance einbettet, wird sie wie ein Kostenfaktor verwaltet, wie ein Compliance-Risiko überprüft und der Raum zum Scheitern, den sie tatsächlich benötigt, wird ihr entzogen. Die meisten Konzerne trennen die beiden Betriebssysteme nie sauber genug, damit die Wette den Kontakt zum Organigramm überlebt. Das zeigt sich: Die Commerzbank schloss Neosfer nach 13 Jahren, und PayPal und Munich Re wickelten ihre Venture Arms im selben Jahr ab — um nur einige prominente Beispiele zu nennen.

4. Dieselbe Technologie, andere Wahl

Die Zahlen zur KI-Adaption am Anfang dieses Beitrags zeigen, wie dasselbe Muster aussieht, wenn es die Technologie von 2026 trägt. Der eigene Newsroom von VW bezifferte die im Jahr 2023 ausgelieferten Elektroautos auf etwa 394.000, mit scheinbar „perfekten Spaltmaßen“. Tesla lieferte im selben Jahr laut seinen Investor-Relations-Unterlagen 1,81 Millionen Fahrzeuge aus. Das eine Unternehmen optimierte das bestehende Playbook, das andere setzte auf ein völlig anderes: weniger Streben nach Perfektion, mehr nach Geschwindigkeit.

Der unangenehme Teil ist, dass die meisten KI-Aktivitäten von Unternehmen heute dem VW-Beispiel ähneln und nicht dem von Tesla. Risikoarme KI, die auf bestehende Prozesse angewendet wird, ist leicht zu genehmigen, leicht vor einem Vorstand zu rechtfertigen, der immer noch die Core-OS-Governance betreibt, und leicht aufzugeben, wenn sie nicht funktioniert. Sie berührt selten den Teil des Geschäfts, der tatsächlich eine echte Wette erfordern würde — und genau das ist der Punkt: Sie ermöglicht es vielen Unternehmen, die Einführung von KI zu nennen, ohne jemals die Komfortzone zu verlassen, die in den letzten fünfzehn Jahren bereits aufgebaut wurde.

5. Das Muster durchbrechen, ohne das Unternehmen aufs Spiel zu setzen

Helloparts (Datenplattform in Automotive und Versicherung) machte sich daran, eine markenübergreifende, automatisierte Teilebestellplattform für einen etablierten Markt aufzubauen, der jeden Anreiz hatte, so zu bleiben wie er war — und ersetzte damit die fragmentierte, manuelle Teilesuche, auf die Werkstätten jahrelang angewiesen waren. GoTeams baute das Produkt- und Tech-Team von drei auf 34 Personen auf, mit HUK-Coburg, Europas größtem Autoversicherer, als strategischem Partner, was die schnelle Iteration vorantrieb. Die Rücklaufquote sank von 20 % auf unter 5 %, und die Plattform deckte im zweiten Jahr bereits über 150 Millionen Euro an jährlichen Teilebestellungen ab. Genau so sieht eine echte Wette aus: ein etablierter Markt, dem niemand eine Bewegung zugetraut hätte.

Genau so durchbricht man das Muster tatsächlich: nicht nur mehr Risikobereitschaft, sondern einen Rahmen zu schaffen, in dem ein Scheitern weniger kostet (New Business OS Governance, nicht Core OS). Ein Team, das sich auf eine Aufgabe konzentriert und an klaren Meilensteinen statt an einer Board-Agenda gemessen wird, kann dasselbe Risiko eingehen, das ein Unternehmen immer wieder aufschiebt — und dabei überleben, auch wenn es danebenliegt. Die Wette ist weiterhin da. Sie braucht nur die richtigen Rahmenbedingungen, um erfolgreich zu sein.

6. Häufig gestellte Fragen

Warum geht Corporate Venture Building zurück?

Das finanzielle Engagement, die strategische Unterstützung und der Zeitaufwand des Managements für den Aufbau neuer Geschäftseinheiten innerhalb von Unternehmen sind zurückgegangen, und was übrig bleibt, hat sich auf Venture Clienting und interne Prozessoptimierung verlagert — beides risikoärmer und weniger verbindlich als der Aufbau und die Ausstattung eines wirklich neuen Ventures.

Warum liegt Europa bei der Einführung von KI hinter den USA zurück, obwohl der Zugang zur Technologie ähnlich ist?

Das ist nicht rein eine Frage der Technologiereife, auch wenn Offenheit für Neues eine Rolle spielt. Zusammen deuten beide auf dasselbe zugrunde liegende Muster hin: eine grundsätzlichere Bereitschaft — oder Zurückhaltung — Kapital für ein ungewisses Ergebnis einzusetzen. Die Einführung von KI in einem Unternehmen ist eine Entscheidung über die Kapitalallokation: Budget einsetzen und Ausführungsrisiko akzeptieren für einen ungewissen Ertrag, dieselbe Entscheidung, die ein Haushalt trifft, wenn er sich für Aktien statt für ein Sparkonto entscheidet. In Deutschland investiert nur etwa jeder Fünfte in Aktien, Aktienfonds oder ETFs, in den USA sind es 62 Prozent, so das Deutsche Aktieninstitut und Gallup. Dieselbe Lücke bei der Bereitschaft, Kapital in unsicheres Aufwärtspotenzial zu investieren, zeigt sich auf Unternehmensebene erneut — ob es sich dabei um eine Aktienposition oder eine neue KI-native Produktlinie handelt.

Was ist der Unterschied zwischen „Core OS“- und „New Business OS“-Governance in einem Unternehmen?

Core OS Governance ist für ein bewährtes Geschäftsmodell konzipiert: Top-down-Ausschüsse, quantitative Kennzahlen, eine Null-Fehler-Kultur, funktionale Spezialisten. New Business OS Governance ist für validierte, aber unbewährte Ideen konzipiert: schlanke Entscheidungsfindung, qualitative Meilensteine, eine agile Lernkultur und unternehmerische, T-förmige Mitarbeiter. Die Durchführung einer neuen Venture-Wette unter Core OS Governance ist eine Hauptursache dafür, dass Innovationsinitiativen von Unternehmen ins Stocken geraten.

Wie kann ein Unternehmen eine echte KI- oder Innovationswette eingehen, ohne sein Kerngeschäft zu riskieren?

Indem die Wette strukturell begrenzt wird — ein engagiertes Team, ein definierter Bewertungsrahmen und eine Validierungsphase, bevor in den eigentlichen Aufbau investiert wird — sodass die Initiative unter der New Business OS Governance läuft, anstatt in den risikoaversen Überprüfungsprozess des Kerngeschäfts aufgenommen zu werden. GoTeams Plus+ verwendet genau diese Struktur: eine Longlist von 80 bis 120 Möglichkeiten, die anhand von über 60 Kriterien bewertet werden, auf ein bis drei Ideen reduziert werden, die validiert werden, bevor ein Team um sie herum aufgebaut wird.

Fazit

Wenn man sich im Überlebensmodus befindet und jeder Euro bereits dafür verwendet wird, das Kerngeschäft am Leben zu erhalten, ist dies nicht das Jahr, um eine neue Wette hinzuzufügen. Wer aber wirtschaftlich gut genug dasteht, um eine echte Wahl zu haben, und trotzdem keine trifft — bei dem ist das Muster dahinter nicht neu, und es geht dabei nicht wirklich um KI. GoTeams hilft dabei, die nächste Wette einzugehen, sodass sich das Muster durchbrechen lässt, ohne das Unternehmen aufs Spiel zu setzen. Jetzt das eigene GoTeam aktivieren.